Un case history che ha delineato e tracciato la nuova via da perseguire e che ha dettato i nuovi criteri di pianificazione budget, si rifà ad un Hotel 5° sito sul Lago Maggiore.
L’Hotel era stato rilevato dalla nuova Proprietà qualche anno prima del mio arrivo e con grande impegno, determinazione e lungimirante perspicacia manageriale l’aveva condotto alla 5° stella.
La scalata fu molto impegnativa, specialmente per il cambio di quei segmenti di mercato ai quali l’Hotel era rivolto ed organizzato, verso altri segmenti votati a strutture 5*. Motivo per il quale il grande investimento per rinnovare il prodotto e quindi rivolgersi a questi nuovi segmenti pretendeva dei budget adeguati ed ambiziosi.
Un’importante fetta della torta del budget era ovviamente la Ristorazione, che sino a quel momento generava grandi volumi e poco utile, avendo come riferimento i seguenti mercati:
TOUR OPERATOR
AGENZIE B&B
BANQUETING LOCALE
Fermandomi soltanto a queste tre fonti era chiaro che la forza lavoro F&B era dedicata esclusivamente a sviluppare servizi mirati e lineari, con l’ovvia deduzione che anche i ricavi erano prefissati e statici.
Dai Tour Operatori arrivava la parte dei ricavi generata dalla mezza pensione o dalla pensione completa; dalle Agenzie b&b nessun ricavo derivante dai coperti, ma soltanto la quota scorporata del breakfast; dal Banqueting locale matrimoni e cerimonie. Basta null’altro. Lasciando un’ampia area come il Ristorante utilizzato al di sotto della sua potenzialità, con grande margine di utile perso per strada.
Da qui in poi inizia il mio case-history, che premesso da un’analisi che sopra ho esposto brevemente, ma che fu molto più approfondita al fine di poter presentare alla Proprietà un piano di ribaltamento che senza dubbio doveva seguire la stessa linea iniziata con il cambio dei segmenti di mercato ai quali da quel momento doveva rivolgersi l’Hotel.
Il nuovo piano operativo della Ristorazione non pretendeva importanti investimenti, ma pretendeva un rischio calcolato di perdere quella fetta sicura di ricavi consolidati sul mercato e proporsi ai nuovi segmenti con aspettative diverse, sostituendoli gradualmente agli attuali ed inserendo anche delle formule di contrattualizzazione più accattivanti.
Ecco il quadro della situazione che presentava la struttura al momento del cambio Proprietà:
| Fonte Ricavi/coperti Ristorante | Formula F&B | % di incidenza | Ricavo medio F&B pro-capite |
| TOUR OPERATOR | HB/FB | 70% | € 45 |
| AGENZIE | B&B | 0% | € == |
| BANQUETING | SET-MENU | 25% | € 65 |
| INDIVIDUAL GUEST | A’ la CARTE | 5% | € 69 |
Creato il piano d’intervento della durata di tre anni e coinvolto il reparto vendite, sino ad allora concentrato sulle fonti consolidate, bisognava adesso riorganizzare tutti i reparti facenti capo all’F&B Department e ricreare la nuova offerta da proporre, ad iniziare dai menu che avrebbero seguito l’iter del calcolo del food-cost e dell’incidenza del costo del personale per ogni coperto che avremmo avuto, per arrivare ad avere il dato finale dell’utile che ogni piatto/portata avrebbe generato. Il tutto poi ricalcolato sui volumi di coperti che avremmo dovuto servire.
Ed ecco i primi risultati l’anno successivo:
| Fonte Ricavi/coperti Ristorante | Formula F&B | % di incidenza | Ricavo medio F&B pro-capite |
| TOUR OPERATOR | HB/FB | 45% | € 55 |
| AGENZIE | B&B + APERITIVO | 10% | € 18 |
| BANQUETING | SET-MENU | 25% | € 79 |
| INDIVIDUAL GUEST | A’ la CARTE | 20% | € 77 |
I primi incrementi si palesano individuando lo spostamento degli equilibri verso un maggior ricavo ed una minor incidenza dei coperti che generavano un ricavo medio pro-capite più basso.
L’altro elemento implicito ma che va sottolineato è che la forza lavoro era rimasta invariata. Quindi stesso costo del Personale ma più ricavi. L’unica area che aveva dovuto subire degli incrementi è quella del food-cost, che ovviamente veniva assorbita dalla crescita dei ricavi medi.
La strada era tracciata.
Al secondo anno del piano di rivalutazione del nostro F&B Department questi furono i dati:
| Fonte Ricavi/coperti Ristorante | Formula F&B | % di inc. | Ricavo medio F&B pro-capite |
| TOUR OPERATOR | HB/FB | 20% | € 65 |
| AGENZIE | B&B+AP & LIGHT-DINNER | 15% | € 55 |
| BANQUETING | SET-MENU | 30% | € 95 |
| INDIVIDUAL GUEST | A’ la CARTE | 30% | € 86 |
| WALK-IN GUEST | A’ la CARTE | 5% | € 95 |
La scalata era sempre più convincente ed al terzo anno avevamo raggiunto i seguenti traguardi:
| Fonte Ricavi/coperti Ristorante | Formula F&B | % di inc. | Ricavo medio F&B pro-capite |
| TOUR OPERATOR* | HB/FB | 15% | € 69 |
| AGENZIE* | B&B+AP & LIGHT-DINNER | 15% | € 59 |
| BANQUETING | SET-MENU | 30% | € 110 |
| INDIVIDUAL GUEST | A’ la CARTE | 30% | € 93 |
| WALK-IN GUEST | A’ la CARTE | 10% | € 105 |
Leggendo quest’ultima tabella è evidente non solo l’incremento dei ricavi medi, ma soprattutto l’inserimento di un nuovo segmento Ospiti/coperti nel nostro Ristorante: i passanti o esterni. Cioè, quella fascia di Ospiti che, pur non soggiornando in Hotel usufruiscono dei servizi del Ristorante.
Una nota va spesa per le fonti di ricavo TOUR OPERATOR e AGENZIE, perché il nuovo bilanciamento trovato doveva essere ritenuto un punto fermo, in quanto era fondamentale l’apporto che dava a quella % di occupazione camere, oltre che ovviamente di revenue che l’Hotel, per le risorse/camere disponibili che aveva, raggiungeva al fine di fissare quel REV/PAR che garantiva la base economica annuale.
Il piano triennale studiato ed applicato aveva fatto fare il salto di qualità all’F&B Department dell’Hotel, ed anche all’Hotel, che aveva condotto ad una occupazione camere più orientata al segmento INDIVUAL GUEST perché aveva liberato in parte risorse/camere da destinare allo stesso segmento con un ovvio rialzo delle tariffe. In conclusione, il risultato finale è stata la crescita dell’Hotel non solo dal punto di vista ricavi F&B, ma anche e tangibilmente nell’ADR delle camere.
Per rendere più leggibile il trend dei 3 anni, la tabella ed i grafici sotto riepilogano l’andamento:
| CASE HISTORY F&B Fonte | ||||
| anno 0 | anno 1 | anno 2 | anno 3 | |
| Fonte ricavi F&B | % inc. > coperti totali | |||
| TOUR OPERATOR | 70% | 45% | 20% | 15% |
| AGENZIE B&B | 0% | 10% | 15% | 15% |
| BANQUETING | 25% | 25% | 30% | 30% |
| INDIVIDUAL GUEST | 5% | 20% | 30% | 30% |
| WALK-IN GUEST | = | = | 5% | 10% |
| anno 0 | anno 1 | anno 2 | anno 3 | |
| Fonte ricavi F&B | ricavo medio F&B pro-procapite | |||
| TOUR OPERATOR | 45 € | 55 € | 65 € | 69 € |
| AGENZIE B&B | 0 € | 18 € | 55 € | 59 € |
| BANQUETING | 65 € | 79 € | 95 € | 110 € |
| INDIVIDUAL GUEST | 69 € | 77 € | 86 € | 93 € |
| WALK-IN GUEST | = | = | 95 € | 105 € |
